Er is geen echt verschil tussen OCMW Antwerpen en Picanol Zowel het OCMW Antwerpen als de weefgetouwenbouwer Picanol kwam de voorbije weken in opspraak. Hebben beide dossiers meer gemeenschappelijk dan het feit dat het telkens om 22 miljoen euro gaat? Is er een verschil in management tussen privé- en publieke ondernemingen? Er is inderdaad een verschil maar het is op heel wat punten kleiner dan sommigen ons willen doen geloven, stelt CHRISTIAN LEYSEN. (De auteur is voorzitter van Universiteit Antwerpen Management School (UAMS). De opiniebijdrage is een ingekorte versie van zijn toespraak dinsdag bij de opening van het nieuwe academiejaar van UAMS)
Waarom kan je het management van publieke bedrijven niet vergelijken met dat van privé-bedrijven?
De theorie
1. Overheidsbedrijven zijn fundamenteel verschillend van privé-bedrijven omdat zij niet het individuele winstbejag nastreven maar het algemeen belang dienen. Welke privé-onderneming zal tegen een maatschappelijk aanvaardbare prijs in de uithoek van België de post bestellen, zal riolen aanleggen in de meest landelijke gebieden of openbaar vervoer aanbieden tijdens een 'werf van de eeuw'?
2. Beslissingsprocessen in publieke bedrijven zijn onderworpen aan de wetmatigheden van de politiek. En in de politiek kan je pas zeker zijn van een beslissing op het moment dat ze volledig is geïmplementeerd. De besluitvorming is vergelijkbaar met een hordeloop waarbij tijdens de wedstrijd naar believen nieuwe hordes opgesteld kunnen worden. De federale regering kan niet beslissen zonder de deelregering, en het Arbitragehof of de Raad van State of een Europees commissaris kunnen een beslissing in een handomdraai teniet doen.
De groeiende macht van de pers als vijfde macht en de rol van de 'publieke opinie' hebben het allemaal nog complexer, ondoorzichtiger en wispelturiger gemaakt en bepalen mee wat 'politiek' haalbaar is en wat niet. Het DHL-dossier, het Deurganckdok of het uitblijven van een antwoord op de vergrijzing zijn maar enkele voorbeelden.
Politieke macht is de kunst om een blokkeringsrecht te valoriseren. De macht om beslissingen tegen te houden en eigen projecten te realiseren via een 'politieke' variant van de ruilhandel. Een Waals politicus is in ons complex staatsbestel heer en meester in deze materie en menig politicus of bedrijfsleider mag gerust bij hem in de leer.
3. Publieke bedrijven zijn opgezadeld met een loodzware regelgeving wat onvermijdelijk leidt tot bureaucratie. Wat een uiting van democratische controle zou moeten zijn, verglijdt vaak in een verfijnd systeem om verworven rechten en soms verworven misbruiken in stand te houden.
Verantwoordelijkheid in publieke ondernemingen is daarom vaak ver te zoeken, en falen wordt zelden bestraft. Gezien het complexe beslissingsproces, de mogelijkheid zich te verschuilen achter toezichts- en controleorganen en mechanismen, en de 'democratische' legitimiteit, blijft de verantwoordelijke meestal onvindbaar.
Het institutioneel kader zorgt ervoor dat een moedige beleidsvoerder vaak gestraft wordt voor het falen van zijn voorgangers, en aan zijn opvolger het voorrecht moet laten de vruchten te plukken. Wenst een politicus te 'overleven' zal hij bij voorkeur een kortetermijnbeleid voeren en de lusten voor zijn kiezers laten betalen door lasten voor de volgende generatie.
De realiteit
En toch is er in feite geen fundamenteel verschil is in management van privé- en publieke bedrijven.
1. Wie denkt dat privé-bedrijven geen oog hebben voor het algemeen belang, slaat de bal mis.
Privé-ondernemingen weten al lang dat zij niet alleen de aandeelhouders maar alle stakeholders fair moeten vergoeden om hun continuïteit te verzekeren. Corporate Social Responsibility staat vandaag hoog op de agenda. Denk maar aan het avontuur van de oliemaatschappij Shell met het Brent Spar-olieplatform in 1995. De consument eist vandaag dat de onderneming denkt aan milieu en maatschappij. Bedrijven kunnen niet bloeien op een maatschappelijk en sociaal kerkhof. Zij zijn vaak voortrekkers voor de aanwerving van allochtonen. Niet alleen uit naastenliefde, maar evenzeer uit welbegrepen eigenbelang in de gewijzigde stedelijke realiteit van vandaag en de open wereldeconomie van morgen.
Publieke ondernemingen dienen trouwens niet het algemeen belang wanneer zij ondermaatse service afleveren met een overmatig personeelsbestand gefinancierd op de rug van de belastingbetaler.
2. In bedrijven wordt ook aan 'politiek' gedaan. Hoe groter het bedrijf, hoe meer trouwens. Niet alleen moet je politiek inzicht hebben hoe en wanneer je een beslissing door alle instanties doordrijft. De weg naar de top in grote bedrijven getuigt vaak meer van politiek talent en netwerking dan bewezen managementtalent. Zeker bij fusies. Denk aan DaimlerChrysler, dat oorspronkelijk als fusie tussen gelijken werd verkocht. Maar ook de verweving tussen de politiek en het bedrijfsleven is niet te onderschatten. Of Suez of het syndicaat met Cobepa de controle over de Generale Maatschappij mocht verwerven werd beslist op het Franse ministerie van Economie en Financiën. Ik zal maar zwijgen over de banden tussen de olie- en wapenindustrie en het politiek bestel in de Verenigde Staten.
3. De bureaucratie is in bepaalde bedrijven niet minder dan in publieke bedrijven. Overdadige bureaucratie is het onvermijdelijk proces van een groter - en ouder - wordende organisatie, ongeacht of ze nu in publieke of privé-handen is. Een invloed van de vakbonden buiten proportie en het daaraan verbonden gebrek aan flexibiliteit zijn trouwens vaak een bijkomend gemeenschappelijk kenmerk.
Topmanagers van privé-ondernemingen en hun bestuurders moeten net zo weinig als hun collega's uit de publieke sector vrezen voor harde sancties bij falen. De meest onredelijke beslissingen worden trouwens vandaag meer en meer afgedekt door peperdure 'fairness opinions' van banken en consultancybedrijven en het juridisch apparaat heeft duidelijk andere prioriteiten dan evident zorgeloos omgaan met publiek (opgehaald) geld te bestraffen. Mits de afgesproken gouden handdruk wordt afgetopt, mogen diegenen die vaak groot onheil hebben aangericht later in de pers vertellen dat hun vervroegd verplicht vertrek het lukken van plannen juist voor de eindmeet heeft verhinderd.
Waar het om gaat
Is er een fundamenteel verschil in het management van privé- en publieke bedrijven?
1. Er zijn ongetwijfeld verschillende soorten ondernemingen. Je kan een staalonderneming niet over dezelfde kam scheren als de kruidenier om de hoek. Een ziekenhuis (privé of publiek) is niet te vergelijken met een olieplatform voor de kust van Angola.
Is het verschil tussen privé- en publieke ondernemingen van determinerend belang? Voor mij niet. Je kan heel bepaalde verschillen wellicht veel duidelijker onderkennen in het onderscheid tussen grotere en kleinere ondernemingen, tussen ondernemingen met familiaal en publiek aandeelhouderschap. Het algemeen belang is geen determinerend onderscheid (meer). Overheidsbedrijven praten vandaag over hun 'klanten', over kerntaken, over marktconforme verloning. Grote ondernemingen leveren naast een financieel jaarverslag ook een sociaal en milieujaarverslag af en investeren in maatschappelijk waardevolle projecten van stadsontwikkeling.
Publieke ondernemingen vormen zich vandaag om tot performante spelers op een competitieve markt. De RTT werd Belgacom en baarde Proximus. De oude staatstelevisie werd omgevormd tot een succesvolle VRT.
De brug van publiek naar privé-bedrijf en omgekeerd is korter dan men denkt. Wat is het verschil in dienstverlening aan de gemeenschap tussen een Sabena en een SN Brussels Airlines? Van publiek naar privé. Zoek het verschil tussen het fusiebedrijf HesseNoordnatie en het door de Singaporese staat gecontroleerde PSA HNN. Van privé naar publiek.
2. Als er dan toch een verschil is, dan ligt dat in de amplitude van succes en mislukkingen en de tijdspatronen. Successen vind je zowel bij publieke als privé-bedrijven. Een Microsoft zou als overheidsbedrijf wellicht niet hetzelfde parcours hebben gekend. Een debacle à la Universal Vivendi zou wellicht niet mogelijk geweest zijn. De inertie eigen aan overheidsstructuren is wellicht de reden waarom de privé-sector grotere successen en grotere mislukkingen op zijn actief kan schrijven.
Vergelijk je de 22 miljoen euro die uitgegeven werden in Ieper en de 22 miljoen euro die men niet terugvindt in het OCMW van Antwerpen, in beide gevallen zit je met een groot probleem. In het eerste geval ging dit over de voorbije drie jaar, in het tweede geval over een periode van ongekende lengte van meer dan drie jaar geleden. In het eerste geval werd gehandeld en werden sancties gegeven, in het tweede staat men niet verder dan een onderzoekscommissie. Publieke ondernemingen reageren trager. Bij privé-ondernemingen loopt het wellicht sneller mis maar swingen de bedragen sneller de pan uit: Enron, Parmalat,... maar er wordt sneller opgetreden als de feiten aan het licht komen.
Optreden gebeurt ook bij de overheid en in publieke bedrijven. De crisis moet echter voldoende groot zijn en politici hebben meer tijd nodig om zich bewust te worden van 'wachten kan niet meer'. In dat kader verheug ik mij over de demarche van de Vlaamse vice-minister-president Frank Vandenbroucke (sp.a) om de ernst van de problemen van onze overheid en de volgende generaties openlijk aan te kaarten.
3. Publieke en privé-ondernemingen kunnen wederzijds veel van elkaar leren. Ikzelf heb veel geleerd - ook als bedrijfsleider - van mijn voorzitterschap van de Antwerpse Waterwerken (AWW). Allereerst is elke nieuwe ervaring een verrijking, maar een overheidscontext met sterke politieke invloeden en een machtige vakbond is een uitdaging waar ik veel geleerd heb, geleerd heb geduldiger te zijn en beter te luisteren maar ook meer aandacht te besteden aan het bereiken van een consensus.
Bij de Antwerpse Waterwerken heeft men met een raad van bestuur die nochtans volledig bestaat uit gemeenteraadsleden een einde gemaakt aan manifeste wanpraktijken. De arbeidsduur werd verlengd en automatische loonsverhogingen werden geschrapt. Tegelijkertijd werd ook een joint venture met een Franse multinational opgezet om de Antwerpse industrie met nieuwe producten en diensten te bedienen en de pensioenkas substantieel te stijven. De onderneming heeft in een korte periode haar waarde verdubbeld en de kasstromen naar de publieke aandeelhouders onder de vorm van concessies en dividenden veiliggesteld. Het succes van die turnaround was enkel mogelijk door de steun van alle spelers, directie, personeel en politici.
4. Mensen maken het verschil, zowel in de privé- als de publieke sector. Niet één mens aan de top, maar mensen en teams op alle niveaus. Opleiding en ervaringsuitwisseling zijn daarvoor essentiële vereisten. Bedrijfsleiders en managers met een ruime ervaring zijn nodig, en een ervaring in beide sectoren is voor mij een uitgesproken troef.
Zwartepiet
Privé- en publieke sector moeten daarom elkaar niet de zwartepiet toeschuiven maar van elkaar leren. Privé en publiek gaan hand in hand om een regio succesvol te maken en hebben er wederzijds belang bij. Het vertrouwen in een efficiënte overheid is de determinerende factor voor de economische bloei van een regio. Expertise, vorming én gezond verstand maken in alle ondernemingen het verschil. Doen we ons werk goed, dan stellen we de welvaart van morgen mee veilig.
De auteur is voorzitter van Universiteit Antwerpen Management School (UAMS). De opiniebijdrage is een ingekorte versie van zijn toespraak dinsdag bij de opening van het nieuwe academiejaar van UAMS
|
